Em texto extraído do livro “Riscos”, que faz parte da biblioteca do Portal Engenharia Compartilhada, apresentamos a síntese de seu conteúdo ao internauta. Pensando diretamente nos fundamentos de uma empresa, tem-se: o aglutinamento de capital; o lucro como mola propulsora para a sua manutenção; a organização da empresa, o conhecimento, a comunicação e o trabalho; a ética como manutenção da convivência normal entre as pessoas; a manutenção do meio ambiente; verificação da necessidade dos seus produtos e serviços; a qualidade e a inovação oferecidas pela empresa; a especialização de cada trabalho dependente de outros, sendo a atuação individual não mais suficiente; além da sua função social junto à sociedade; e da dependência da empresa a partir do seu relacionamento interno e externo. Ao gestor e empreendedor, tudo isso se torna necessário articular à visão sistêmica, de modo que se possa inferir tanto na gestão da qualidade quanto na prevenção e cálculo de riscos. Assim, projetos e gestões são empreendimentos com objetivos identificáveis, que consomem recursos e operam sob pressões de técnicas, de prazos, de custos, de qualidade e de riscos. O que significa que o desafio para quem não quer ser apenas mais uma companhia no mercado está em gerenciar atividades nunca tentadas no passado e que podem jamais vir a se repetir no futuro e no mundo atual, tornando, aparentemente, os projetos cada vez maiores e mais complexos. Cada vez mais percebe-se que o papel de um líder tem sido muito mais de integrador e menos de um especialista técnico e, por isso, a função de selecionar projetos para uma empresa exige importância diante do conjunto de colaboradores devido às exigências e às necessidades de se agregar valores para a organização. Para isso, é importante já fazer uma distinção entre os projetos, sendo os projetos internos aqueles em que, normalmente, são feitos investimentos aplicados diretamente na empresa, enquanto que nos projetos externos são feitos investimentos para a obtenção de novos produtos, também são fontes para o aumento da receita da empresa. Normalmente, quando se trata de ajustes em produtos e/ou processos, as empresas optam por pequenos projetos, que, em geral, duram pouco tempo. Mesmo assim, a regra básica para a gerência de um pequeno projeto envolve uma análise de identificação das necessidades, planejamento do projeto, pesquisa e coleta de informações, análise dos dados coletados e a sua filtragem para desenvolver e avaliar alternativas de procedimentos e apresentação de recomendações, bem como os seus custos de aquisição e de implantação, seu ciclo de vida, além do envolvimento dos interessados na implantação para a operação do projeto. Os problemas que podem ser considerados simples são aqueles em que as áreas de conhecimento da empresa podem definir com precisão e de forma operativa. Ou são complexos quando os eventos ocorridos fogem do domínio de conhecimento da empresa, recorrendo à assessoria de terceiros, podendo ser outra empresa ou mesmo um conjunto de consultores autônomos. Tudo isso indica que ter visão sistêmica da engenharia de riscos é saber usar: a intuição; a sensibilidade; a emoção; o conhecimento em favor da razão; e a análise atenta de cada detalhe. O conhecimento mais profundo da dinâmica da organização, das responsabilidades e da interação entre as diversas áreas de conhecimento, permite que as ações nas organizações sejam mais efetivas, e ao se tomar uma decisão na resolução de um problema, deve-se ter plena consciência das consequências que pode trazer e objetivar o resultado mais positivo. A partir disso, é importante lembrar que os riscos transgridem a área interna da empresa para sofrer uma influência externa, sendo o risco definido como uma exposição ao perigo ou a um dano. Isto é, refere-se à possibilidade de que algum acontecimento desfavorável venha a ocorrer, que possa afetar o conjunto de estimativas básicas estabelecidas como premissas na obtenção do custo do projeto. Os riscos também podem ser classificados como riscos diretos ou indiretos, sendo os primeiros aqueles percebidos em serviços de fundações, estruturas, instalações, aquisições de equipamentos, período de chuvas intensas anormais na região em que se esteja executando o projeto; enquanto que os últimos estão mais ligados à variação cambial acima das projeções de governo, etc. Para evitar maiores consequências, convém utilizar as melhores fontes de informações disponíveis ao analisar as consequências e probabilidade de seus efeitos, como por exemplo: experiências anteriores; práticas e experiências do setor em que se insere o projeto; publicações pertinentes e pesquisa de mercado; modelos econômicos; modelos de engenharia; opinião de especialistas e auditores. É evidente que projetos são procedimentos únicos e envolvem um certo grau de incertezas e riscos e que cada fase de estágio do projeto é marcada por início, meio e fim, assim como pela conclusão de um ou mais resultados que caracterizam suas atividades principais, podendo ocorrer modificações vistas como necessárias, mesmo se tais necessidades eram decisivas em fases anteriores, aparentemente, levando à tomada de decisão. Aliás, a mais importante até, que é se vai ou não continuar com o projeto. Quando se fala em riscos, remete-se, naturalmente, ao plano de situações de riscos como uma forma de estabelecer diretrizes de proteção e minimização de custos adicionais relacionados ao projeto e que possam afetar a empresa, além de prejudicar a sua imagem interna e externa, podendo até dificultar a obtenção de novos negócios. Além disso, é importante ressaltar que mesmo com a estruturação prévia do projeto, dependendo das dimensões deste, podem ocorrer superposições dos estágios das obras, mas claro que isso acontecerá somente se puder dar segurança na continuidade de sua implantação. No entanto, a empresa deve verificar quais os verdadeiros riscos e as chances reais de ocorrências, priorizando um investimento de forma preventiva e contínua. O plano de contingência também deve dar condições, ainda que precárias, para que a indústria ou a empresa possa dar continuidade aos seus processos. O maior problema da situação de riscos é a avaliação do potencial técnico e econômico, até porque, no Brasil, pouca ou nenhuma atenção é dada ao planejamento para situações de risco. E o monitoramento dos riscos envolve maximizar a probabilidade de se evitar os riscos previstos no planejamento inicial definidos como custos, tempo, qualidade, etc. O planejamento estratégico é o momento de reflexão sistemática sobre os negócios da empresa, sua trajetória e situação atual. Isso traz aspectos que não são identificados no sufoco do dia a dia. São riscos não identificados ou não avaliados. Aspectos cuja análise e tratamento proativo são fundamentais para o crescimento sustentável da empresa, quando não a sua sobrevivência. |
